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資產重組 重新組合合拼 立即散伙 民營銀行“大轉變”完成時
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◎黃冰玉 編寫 馬慜
近年來，民營銀行減藥提質增效加速。數據表明，年之內已經有171家機構被資產重組、重新組合合拼或者直接散伙，總數已經超過去2年總和。
業內人士看來，聯合重組是順應民營銀行改革創新化險的重要手段之一，展現方式多種多樣、因地制宜的特點。除此之外，風險化解并不是“一朝一夕”，聯合重組也并不是目地所屬，“涅磐再生”之后的金融機構怎樣進行機制改革提高競爭力，仍任重而道遠。
民營銀行改革創新化險節奏感明顯加快
“民營銀行是中國金融體系的薄弱點，近些年民營銀行風險性有所增加。聯合重組是解決民營銀行風險一種有效手段，以提升民營銀行競爭能力。”中國社科院金融研究所金融機構研究室主任李顯子稱。
近年來，民營銀行改革創新化險節奏感明顯加快。據企業預警通數據信息，截止到12月20日，年之內已經有171家機構被資產重組、重新組合合拼或者直接散伙，總數已經超過去2年總和，主要包括1家城市商業銀行、76家農信機構及94家農村商業銀行。
專業人士向小編詳細介紹，民營銀行聯合重組能夠采取多種方式，資產重組、新設合并是主流方法。資產重組即“大吃小”，資質證書較好的銀行會民營銀行消化吸收后將其改造成子公司。比如，12月13日，遼沈銀行資產重組錦州宏誠農村商業銀行、遼寧燈塔農村商業銀行、遼寧省首山農村商業銀行三家農村商業銀行獲準，并成立為3家分行，進行“村改支”。在今年的4月，廣東南粵銀行獲準回收中山古鎮油城農村商業銀行，并成立廣東南粵銀行中山市支行，成為業內第一個“村改分”實例。
近年來，農村商業銀行聯合重組的例子五花八門。業內人士表示：一方面農村商業銀行是風險化解的重點領域；另一方面，農村商業銀行體量較小，聯合重組難度比較小。
除此之外，民營銀行打開“抱團發展”之途，業務合并構成區域范圍大中小型金融機構。據統計，距今浙江省、山西省、四川、河南省、廣西省建立省部級農村商業聯合銀行，遼寧省、海南省創立省部級農商銀行，除此之外內蒙農商銀行也正在加速籌備。
現實生活中，挑選哪種聯合重組方法完全取決于回收彼此行為主體經營規模的差別。李顯子稱，資產重組一般適用于收購者規模龐大、銷售業績不錯，所以被收購者一般規模不大、銷售業績較弱；新設合并則更適合于經營規模較為接近銀行。
“民營銀行的銷戶與企業并購潮身后，是政策和銷售市場雙向要素的一致推動而致?！惫獯笞C券固定收益首席分析師王志表明，農村商業銀行做為中小金融機構，受限于單一運營模式與本地經濟發展關系度較高的局限性，其融合主要得益于在經濟增速放緩監管加強環境下的經營困境，而農商銀行和農村信用社的大量政策合拼則更多出于地區優化配置、產生金融業協力的政策導向。
1月舉辦的國家金融監督管理總局2024年工作報告確認了在今年的八大重要工作，在其中全力推動中小金融機構改革創新化險排在首位。“近些年管控不斷強調推進金融供給側結構性改革，激勵高品質金融機構參加并購鄉村民營銀行，加快推進民營銀行合并重組，完成民營銀行減藥提質增效。這輪民營銀行聯合重組潮的發生，也是順應監管政策的措施?！崩铒@子稱。
除此之外，“因時制宜”“一省一策”變成這輪民營銀行聯合重組的特征之一，在今年的民營銀行的聯合重組也呈現明顯的地區分裂特點。據光大證券統計分析，銷戶金融機構主要體現在遼寧省、河北省、海南三省?？傮w來說，東部沿海城市銀行積極拓展，特別是對民營銀行的收購經常。比較之下，西部地區銀行則更多在政策引導下進一步整合區域金融網絡資源，推動籌備省部級農商銀行合拼民營銀行。
“不一樣地區經濟發展情況不一樣，金融的風險嚴重程度不一樣，在化解風險環節中可以動用的網絡資源也不盡相同，這就意味著民營銀行在化解風險的時候需要因時制宜，結合當地經濟發展狀況、能動用的網絡資源情況等采用個性化的風險處置對策。”李顯子說。
股權收購助推“增強體質”
除開聯合重組以外，也有一部分民營銀行選用股權收購的形式化解風險。比如，12月16日，山東省金融監管局允許濟南市政金通達投資管理有限公司申購萊商銀行7.59億股股份。最近山東省內好幾家城市商業銀行獲準股權收購，11月內，泰安銀行、臨商銀行及其煙臺銀行股權收購計劃方案陸續獲準。
“股權收購是以金融體系外界引進網絡資源，針對填補民營銀行資金實力、提升風險性抵抗能力起著至關重要的作用。”李顯子表明。
專業人士告知編寫，聯合重組和股權收購兩種形式的差別，針對風險化解來講，主要體現在應用領域的不一致，一般來說，嚴控風險時可以采取股權收購的形式，風險很大的時候選用聯合重組的形式。
改革創新方式和計劃方案并沒有優劣之分。多位采訪人士透露，風險化解方式根本不存在最佳方式，僅有最理想的方式。目前來說，聯合重組恰好是目前比較適合的手段之一。
在光大金融市場部研究者周茂華看起來，社會化、高效率民營銀行合并重組，有利于理清公司股權結構、健全內部治理結構、加速處理遺留問題與不良貸款，讓某些經營不佳、風險很大的中小型金融機構平穩“撤出”銷售市場，減少系統性風險；與此同時，根據聯合重組，優化配置，完成金融機構量與質的飛躍。
聯合重組終究只是全過程，最終的目的。怎樣做到強強聯手，完成“1 1>2”目標，還要進行合理的機制改革，提升在聯合重組以后的業務整合和管理整合，以提升民營銀行競爭能力。
“資產重組后有利于地區網絡資源優化整合，針對消化吸收方來說也有利于擴張地區市場占有率，降低同質競爭，擴大品牌影響力。但需要留意經營規模擴大，運營技能提升，相對應服務中小企業、‘三農’能力也要隨著提高。”周茂華說。
將來一段時間內，“聯合重組，改革創新化險”仍然是大趨勢。中誠信國際研報稱，金融機構聯合重組并非簡單的“拉郎配”，工作流程的整合輸通、內控制度的改善與企業文化的融合等軟實力的提升更加是新開設組織所面臨的主要考驗。在這樣的背景下，參加資產重組銀行必須實事求是地曝露歷史問題、腳踏實地地解決總量風險性，并實現新機構“涅磐再生”。
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