天虹如何通過數字化轉型應對行業挑戰，并發掘新的增長潛力？本文重點討論了天虹的數字化轉型之路、新質生產力的發展，以及如何通過技術和創新管理提升組織和員工能力。

以下文章來源于倍智人才talebase ，作者倍智talebase

許鋒博士對話天虹HRVP徐楠對話首席人才官｜第十六期

數字化轉型不僅是實體零售業應對挑戰的必然路徑，更是探索“第二增長曲線”的必由之路。

自2012年移動互聯網帶動電商零售實現騰飛，如何借力數字化手段革新傳統零售模式、發掘新的增長潛力，就成為了實體零售商面臨的關鍵課題。天虹數科商業股份有限公司（以下簡稱“天虹”）作為行業先驅，以實際行動詮釋了在“數字化”這件事上，實體零售蘊藏著巨大潛力和無限可能。

在倍智【對話首席人才官】欄目第16期中，許鋒博士與天虹HRVP徐楠女士的深度對談為觀眾呈現了一場智慧的碰撞。兩位大咖圍繞三大核心主題，深入探討了天虹數字化轉型背后的破局之路、新質生產力的發展之道以及大規模、多層級員工隊伍的能力建設策略。

接下來，就讓我們重溫此次直播的精彩對話內容（以下內容根據直播實況整理）。

01英雄出處| Hero' Origins

許鋒博士：請您先向大家簡單介紹一下天虹的概況

徐楠女士：

天虹是1984年成立的，今年正好是成立的40周年。我們最早是以商業實體起家的綜合型超市百貨，在經歷了2012年“互聯網+”的沖擊后，我們毅然決定實施戰略轉型，開啟了大家熟知的O2O模式的探索之旅，并逐步邁向數智化的轉型升級。

在轉型升級的過程中，我們深刻洞察了未來趨勢，順應技術發展以及消費者行為習慣的變遷，轉型為線上線下一體化的數字零售企業。天虹的技術團隊不懈努力，不僅在前端到客戶端的數字化上取得突破，還成功構建了業務中臺與數據中臺，實現了各系統間的高效協同。在經歷了大概12年的革新后，天虹正式轉型為數據驅動的數字零售企業，并從原來的“天虹商場股份有限公司”更名為“天虹數科商業股份有限公司”，標志著天虹是以數字科技為核心驅動的一家商業企業。

到今天，天虹擁有數字化會員超過4800萬人，實體網絡遍布全國的34個城市，經營41家購物中心、59家綜合百貨以及111家精品超市。通過線上APP、小程序等多個渠道平臺與線下實體緊密聯動，為消費者提供全時段、全方位的“到店+到家”融合服務。

許鋒博士：在您加入天虹的這20年里，有什么關鍵歷練讓您印象深刻？

徐楠女士：

我是在2004年進入天虹，今年是我在天虹服務的第20年，見證了天虹的高速拓張然后遇到窘境，再到數智化轉型升級的全時段。如果將這20年分為兩個10年，正好對應了上面的兩個階段。

第一個10年：在天虹的首十年里，我非常幸運地見證并參與了天虹迅猛發展的時期，期間的感觸尤為深刻——個人的成長與公司的飛躍并行，速度之快令人振奮。一群和我一樣的小伙伴們懷揣著夢想以管培生的身份進入天虹，大家被分配至各個門店，去核心崗位接受挑戰，嘗試不同的業務領域。記得剛進入天虹時，我們的線下門店不足10家，隨后年均擴張速度從4家躍升至4至6家，乃至6至8家，展現出驚人的發展軌跡。正是這種快速擴張的步伐，為我們提供了寶貴的實戰機會，加速了我們的職業成熟度與能力提升，成就了今日的我們。

第二個10年：坦率地講，這一階段是痛并快樂著。大約在2012年前后，互聯網的沖擊波洶涌而至，而零售業其實是風向標，首當其沖。我們猛然意識到，網絡購物正在成為潮流，盡管實體零售當時依然繁盛，處于某種意義上的頂峰，但我們已敏銳捕捉到它即將步入下滑階段的微妙跡象。所以那段時間里，天虹內部思想的交鋒不可避免，經歷了一段時期管理層之間的碰撞。表面上，實體零售業務似乎仍在井噴式發展，但我們的高管團隊在一把手的帶領下，經過反復論證，達成了一個共識：我們必須開啟二次增長曲線的探索之路。若不自我斷臂，勇于自我革新，恐怕現在就會步入一些昔日活沃在實體業務中競對的后塵，最終黯然退出歷史舞臺。

自2012年起，我們便著手探索O2O模式，嘗試開設線上云店。到了2015、2016年間，我們更加堅信未來零售將無界限，既非純粹的電子商務，也非孤立的實體店鋪，而是泛零售的理念。基于此，我們堅定了數字化轉型的道路，力求線上線下有機的結合在一起。2018至2019年間，我們的數字化和技術團隊迅速壯大，開始獨立運作，會員運營也邁上了新的臺階。而到了2020年，公司更名之舉更是表明了天虹勢必要突破傳統零售束縛的決心與魄力。

在歷經了方向搖擺不定、內部疑慮重重以及轉型陣痛對既有工作模式劇烈沖擊等這樣的“痛”之后，我們迎來了全員上下凝心聚力、達成寶貴共識、攜手推進數字化轉型所帶來的“快樂”與成就感。

許鋒博士：

非常感謝徐總的真摯分享。您所提到的“痛并快樂著”，我覺得在人力資源這個職業道路上，也體現得淋漓盡致。從甲方到乙方，再到自主創業，這一路走來，我的感受同樣凝練在這五個字中。

HR工作的“痛”，是多維度的。它可能源自于企業轉型期間的波折與挑戰，或是促進管理層的思想統一。還體現在不得不面對績效不佳的員工問題上，即便他們可能最初由我親手引入，正如歷史典故中諸葛亮含淚斬馬謖，這種抉擇的痛，是對責任心與情感的雙重考驗。

然而，與“痛”并存的，還有難以言喻的“快樂”。目睹團隊成員在企業逐步成長，從青澀走向成熟，這種培育與見證成長的過程，給與了HR工作獨特的魅力和成就感。

02指點江山| LandscapeMapping

許鋒博士：三年疫情對零售業的沖擊非常大，天虹在此期間都做了哪些工作，采取了哪些措施來確保業務的韌性與生存？

徐楠女士：

談及疫情，內心充滿感慨，尤其是對于依賴面對面服務的行業，沖擊尤為嚴重。我想簡單分享三個小故事。

首先，我們無比感激早年的數字化布局。若非如此，疫情期間我們很可能陷入困境。但受益于七、八年的數字化轉型，我們的到家服務已經相當成熟。疫情導致人們居家隔離，基本生活物資的供應成為了當時的迫切需求。作為央企，天虹責無旁貸地肩負起了保供的使命。從高層到基層員工，包括董事長本人，都毫無怨言地投入到保供工作中，參與到商品揀選、打包及配送的每一步，確保民眾的生活必需品得到滿足。面對公共交通停運的時期，我們甚至用私家車繼續配送服務。有些員工和干部為了不間斷服務，索性住在門店，連續月余以地鋪為床。

第二個方面，作為承載著央企責任的平臺，疫情期間我們深刻體會到眾多商戶的生存艱辛，他們不像超市還能依托保供維持運轉，所以百貨及購物中心內的商戶面臨著前所未有的生存危機。因此，我們果斷采取了減免租金的措施來扶持商戶。回顧這三年我們的財報，確實承受了巨大壓力，每年租金減免高達1至2億元，這幾乎等同于犧牲了每個季度約30%的凈利潤。盡管如此，我們從未對此感到過后悔。

第三個我想分享的是，正是我們的數字化實力，加之疫情的催化，催生了天虹一項新業務——靈活用工。疫情期間，我們遭遇了嚴重的員工短缺，卻也觀察到市場上存在大量閑置勞動力。于是我們迅速行動，與各大酒店及餐廳建立合作，把他們的員工臨時調配至我們的門店，由我們直接支付薪酬。這一嘗試意外地開辟了新思路，打破了傳統雇傭的觀念，開始了平臺化靈活用工模式。
隨即，我們組建了由數字化團隊、業務專家及HR部門組成的跨職能團隊，共同梳理業務邏輯。僅一個月時間，我們就在封控期間遠程協作完成了項目立項，緊鑼密鼓地推進開發。到了2020年5月初，首個版本便成功問世，并在天虹的幾個試點門店投入測試，初步構建了連接閑置勞動力與超市用工需求的數字化橋梁。同年9月，該平臺推廣到我們全國的100家超市，在有效實施的一年間，直接為企業節省人工成本2000萬元。這一平臺型用工模式，作為兼職性質，既靈活高效，又實現了企業降本增效與滿足勞動力需求的雙贏。目前該產品經過數次的迭代與優化，已推向更廣泛的市場，惠及眾多行業。

許鋒博士：天虹是如何發展新質生產力的？

徐楠女士：

關于新質生產力的話題，我想結合我們整個組織的發展實踐和經營領域談談我的見解。

其實新質生產力這個詞是2023年9月習總書記到黑龍江考察的時候提到的。在我看來，其邏輯并非單純指代一個從無到有的創新產物，而是相對于傳統生產力的一種革新與超越。傳統生產力模式是我們熟悉的、運作已久的業務方式，而新質生產力則是通過以下三個場景逐漸形成的全新生產力：

01 技術革命性的突破：

這是新質生產力的基礎，沒有技術的躍進，新質生產力無從談起。

02 生產要素的創新性配置：

意味著資源的重新整合與優化，以更高效、更靈活的方式組合生產要素。

03 產業的深度轉型升級：

產業層面的根本性變革，推動生產力結構與模式的更新換代。

新質生產力的顯著特征集中體現在高端化、智能化和綠色化上，其中智能化正是我們常說的數字化轉型的關鍵所在。企業數字化轉型的本質，是更加深入地圍繞用戶需求為中心，利用數據驅動來優化資源配置和業務流程，這不僅體現了新質生產力的核心特征，也是近年來數字化轉型升級的重要意義。具體到零售行業，新質生產力可以理解為數字技術的應用，特別是人工智能（AI）等前沿技術的融入。

許鋒博士：我們確實感受到天虹在數字技術，尤其是AI應用方面走在了行業前列。您可以為大家舉例說明一下嗎？

徐楠女士：

實際上通過近年來的數字化轉型歷程，天虹做了前中后臺全方位維度的數字化的構建。

前臺，即跟顧客緊密交互的概念。我們實現了商品的全面數字化，顧客只需掃描一個二維碼，就可以了解商品從產地、生產日期、冷鏈物流直至上架的全過程，甚至連蘋果的甜度都能一目了然。AI與大數據模型的應用，更是顛覆了傳統業務模式：商品上貨方案是由AI智能生成的，虛擬模特與AI主播的采用，不僅降低了人力成本，還保持了高效互動，相比人工操作，展現出更高的靈活性與成本效益。

中臺，作為連接前后臺的橋梁，主要通過分析前端交易數據來輔助決策。我們的數據中臺利用AI技術，實現了智能決策支持，極大提升了決策效率。這意味著管理人員能基于實時精準的數據分析迅速做出反應，優化經營策略。

后臺，則聚焦于內部管理和協同辦公，我們利用AI技術將員工隊伍轉變為高效的數字員工團隊。作為勞動密集型企業，降本增效一直是我們持續研究的課題。如今，有了AI大模型的應用，這一難題得到了極大的突破：從AI面試篩選人才，到財務自動化處理、風險評估與決策，再到AI客服提供全天候服務，每一個環節都在降本增效的同時，顯著提升了服務質量和響應速度。這些改變，不僅優化了內部運營，更在實質上為天虹的整體經營和服務質量帶來了質的飛躍。

許鋒博士：針對大規模、多層級的員工隊伍，天虹在組織能力建設上有何策略呢？

徐楠女士：

我們的策略緊密圍繞公司三大核心戰略展開——數字化、體驗式與供應鏈。在戰略實施過程中，我們深刻認識到組織、機制、團隊和文化的重要性。缺乏這些關鍵因素的支持，業務轉型將難以實現。為此，我們采取了以下幾個策略。

01 組織層面采取了兩個動作：

組織結構與授權機制扁平化：我們簡化層級，縮短決策節點，只有這樣才能促進更快響應和更高效率。這種扁平化不僅增強了組織靈活性和創新性，也促進了數字思維的普及。

全面線上化與系統化：將所有動作納入線上系統，確保行為留痕，每一步操作都轉化為數據記錄。這些數據都是驅動決策與優化的資源，也推動了進一步的精細化管理。

02 團隊建設：

我們重視明確每位成員，特別是骨干和干部的能力要求。我們意識到，團隊成員需要清晰知曉公司所需人才的能力，否則，空洞的口號是無法引導他們向組織目標靠攏的。基于此，我們實行了一項動態調整策略：每隔3至5年，根據戰略導向重新定義各級干部及專業人員的勝任力標準。這意味著，隨著戰略方向的調整，我們會及時校準個人能力指標，確保團隊能力與組織目標同步進化，而非僵化不變。

03 制定干部能力標準的四大維度：

顧客導向：首位強調的是以顧客為中心，要求干部具備深入洞察顧客需求的能力。這一維度會通過行為化的標準，用培訓確保每位干部清晰了解如何提升，同時通過評估識別差距。

數字創新：倡導干部個體應保持學習敏銳度，掌握創新管理技巧，具備數字化思維并能有效應用。

卓越運營：聚焦于戰略布局的落地能力，要求干部具備專業領域的深厚積累。卓越運營能力不僅關乎戰略與執行，也強調結果的可量化與可視化，確保數字化轉型的實效性。

領導能力：重視內外部的領導力展現，包括構建生態系統、發展合作伙伴關系以及內部協同。強調通過勝任力標準的動態匹配，確保團隊成員明確公司需要我做什么，我要具備什么能力，最終提升團隊的戰斗力以及支撐業務的能力。

04 打造“數字化人才糧倉”：

在人才培養體系上，我們正在打造“數字化人才糧倉”，追求全員數字化能力的提升。因為我們深刻認識到，如果只是一小撮人具備數字化能力，那這個組織絕對不是數字化的組織，數據的價值在于被廣泛的應用。因此，從高管到基層員工，我們會去思考如何去針對性地培養不同的人才，例如數字管理人才、數字應用人才、數據架構人才、開發人才等等。

許鋒博士：

我非常認同徐總的觀點。在協助諸多企業構建模型的過程中，我們觀察到一個有趣現象：成熟企業所建立的模型往往較為簡潔，這是因為它們清楚自身的核心關注點與價值所在。多年的管理經驗和積淀，使得某些能力已成為企業文化的一部分，無需贅述，自然融入日常運營之中。相反，相對年輕或不夠成熟的企業模型則顯得較為復雜，它們會將多種元素納入模型，有時甚至包含非必要或不相關的內容。

天虹憑借40年的發展歷史和31年的管培生項目，積累了深厚的內部智慧與經驗，形成了扎實的管理基礎。正因如此，天虹的模型如同指南針，可以清晰引領前行。

直播間內經常有小伙伴詢問模型構建的方法，我常常回答說，模型的構建可以簡約至寥寥數語概述，也可能復雜到耗時一年之久，這完全取決于企業的管理根基與文化底蘊，以及對自身需求的精準把控。

許鋒博士：天虹的管培生文化由來已久，至今已有31屆，現階段管培生招聘的要求會有什么變化嗎？

徐楠女士：

有不變的也有變化的。

不變之處：盡管業務模式隨著市場和客戶需求的波動而靈活調整，但企業的核心價值觀和企業文化始終如一，成為不變的內核。由于我個人也負責企業文化，見證了天虹40年來文化的一些升級，但其核心——誠信、分享、開放、創新——這些價值觀始終不變。對天虹人來說，為什么很多管培生，哪怕像我一樣在天虹待了20年也未曾想過離開，就是因為我們特別認同企業文化。因此，無論時代如何變遷，對管培生的要求，我們始終堅持這些核心價值觀的認同和追隨。

調整之處：隨著時代的發展，我們對管培生的能力要求也是有所更新的。比如現在我們更加重視創新精神的培養。誠信依然是根本，而開放、創新、分享則是伴隨數字化時代和新一代力量成長而日益凸顯的能力需求。新生代管培生必須具備強烈的好奇心和創新能力，以便適應組織的持續變化；同時，他們還需要善于分享，將公司的價值觀、創新理念和成果傳播出去，這樣才能與公司共同成長，走得更遠。

許鋒博士：在招聘過程中，您是怎么去評價和判斷這些品質的呢?

徐楠女士：

價值觀層面的這些品質來自內核，很難說一眼看穿，同時也有可能是虛假偽裝的。這時候我們就需要借助相關的測評工具了，能為我們提供一定的參考依據。

面試環節我們還會采用結構化面試方法，設計一系列基于過往經驗的問題。通過他們的敘述，面試官可以更細致地去匹配他的能力。

最后，我們是有試錯期的，每位新入職的管培生都會經歷一個為期三年的成長周期。半年的試用期其實就是大浪淘沙，會篩選掉一些價值觀不太匹配的人。但經過三年的成長，我們基本可以更全面地評估該管培生的能力。

03大咖引路| Master's Guidance

許鋒博士：對于我們的HR從業者如何更好地發揮價值，您有什么建議嗎？

徐楠女士：

給大家的建議，我會把它形容為“四力一心”，這是我個人在實踐中的自我總結。

“一心”：“四力一心”首要的就是“心”。對于HR這個行業，我建議我們永遠保持熱愛，包括熱愛自己。在我看來，一個熱愛自己的人也會熱愛其他人，就會利他。而利他正是HR所要做到的，這樣你也會熱愛你的企業，熱愛這個行業。雖然看起來像雞湯，但我認為“心”即為本質，是驅動我們不斷前行的內在動力。熱愛促使我們不斷精進，以更加專業的姿態去工作。

接下來是“四力”。

“腦力”：其實指的是懂業務。優秀的HR不應僅限于HR的框架內，更要深入理解業務，拓寬認知邊界。具備業務視野的HR，能發揮的價值會更大。這意味著我們不能僅從HR的視角去學習或思考，要跳出HR的傳統范疇看問題。

“眼力”：強調的是洞察力，也是學習能力。雖然現在總是提及數字化，但可能未來幾年內就有新的詞語替代它。我們需要具備敏銳的洞察力和快速的學習能力，這使我們能夠預見變化，把握先機，不落后于他人。

“手力”：空有想法而不付諸行動，無異于紙上談兵。通過實際操作，哪怕是犯錯，也能獲得寶貴經驗，加速個人成長。這是一種勇于嘗試、敢于拼搏的精神。

“腳力”：則是堅韌與毅力。試錯的過程中必定布滿荊棘，但不屈不撓、持之以恒的堅持，讓我們能夠在挑戰中砥礪前行，跨越障礙。